内部和外部的咨询顾问与直言冒犯者

从治本而不仅仅是从治标入手，这意味着要从企业心脏开刀，要处理好权责结构、信息和奖惩制度等一系列的问题。你要管企业权力中心的闲事，痛苦是在所难免的。你需要深入到企业的权力之中去。咨询顾问会对你要做的事情提出建议。他们总是以自己与客户的长期关系为荣，经受不住被客户解聘的现实。这样的结果就是他们肯定不会去想着干预企业政治，为了保住自己的生意，他们会避免引起痛苦。

对于老化中的企业来说，请不愿意冒失去客户风险的人作咨询顾问是一副用错了的药。他们能起到的最佳作用就是缓解一些症状。而老化企业所需要的是能够努力改变其权力结构的人。我把这样的人称为直言冒犯者：他们是那些敢于给企业带来痛苦和敢于冒失去生意风险的咨询顾问。企业内部的成员很难变成直言冒犯者，因为他们不可能在卷入企业政治斗争很深后还能对自己的职业生涯寄予什么指望。由于在企业的图腾柱上位置太低，他们很容易被舍弃掉，也就是说被炒鱿鱼。能够胜任这项工作的最佳对象是来自外部的直言冒犯者。这样的内部顾问作为企业发展的专家在成长阶段的企业中能够印引发变革，因为在这样的企业里，大家都知道馅饼在做大。这时候地盘之争相对而言还不是很猛烈，触犯政治权利中心的危险还没有那么严重，而且企业成功的亢奋也足以弥补由此产生的痛苦。在老化阶段的企业中，内部的直言冒犯者会被放逐或弃而不用。

由销售导向到利润导向

在生命周期的不同阶段，企业的目标是有所变化的。婴儿期企业的目标十分明确：现金。企业婴儿需要长大，因此它需要经营资金——这就是它的奶水。长得越快，所需的资金就越多。婴儿期的企业常常会以赔钱的价格销售它们的产品和服务，目的仅仅是为了产生现金。不过，如果能够进入学步期，它们就已经能够摆脱现金窘境而生存下来。一旦它们进入学步期，企业会追求什么样的东西呢？它们会追求成长，即以销售额和市场渗透程度来衡量的成长。学步期企业的管理人员在说起他们的经营情况有多么好时，都是用销售术语来描绘的：“我们的销售额比上年增长了35%”。在学步期的企业里。“多”这个词一般都是指销售。在青春期，企业的关注点是利润。这是效率开始起重要作用的时候。

由销售导向到利润导向的转化是极其困难的。奖励制度和用人习惯这两个方面都是根据销售情况来调整的。在婴儿期和学步期，企业越来越沉迷于销售，员工绩效的考核也仅局限于看他们完成销售的情况的好坏，销售增长至关重要。当企业开始追求利润的时候，其实是在寻求一种更为明智而不是更为辛苦的工作方法，这时候企业的行为不得不发生变化。要改变企业行为，企业的目标和奖惩制度就必须随之改变。它们必须重新考虑自己聘用人员和进行培训的惯例。这一点说起来容易做起来难。

青春期的企业必须转换自己的意识，把决策的注意力由重数量转向重质量。当形式开始与功能对抗时，两种导向就会陷入艰难的争斗之中。学步期的企业会问：“我们如何才能销得多、利润也多，做到销售和利润双丰收呢？”我会告诉它们：“你必须花时间加强组织和制度化工作”。天堂之路必穿地狱，学步期企业要实现自己的梦想，就必须忍受度过青春期的痛苦。

由现金到政治斗争

决定性的目标是那些我们想最大化的目标，而约束性的目标则是那些我们不想触犯的目标。在婴儿期和学步期，服务市场是决定性的目标，而利润则是约束性的目标。在这一阶段，分红更多地被视为是一种给债券支付的利息，是为了让股东不撤资而不得不支付的最低水准的回报。其实分红不是股东的目标，股东要的是股票升值，而不是快速收益。他们的目标是在销售最大化的同时把利润保持在可以接受的最低水平。在青春期的企业中，当利润变成了有意义的衡量手段以及更多的销售不能产生更多的利润时，销售就变成了约束性目标，而利润则变成了决定性目标。

目标的替换来得并不那么容易。在青春期，尽管利润应该是最主要的目标，但销售导向仍然左右着企业文化。企业是在婴儿期和学步期变得痴迷于销售导向的。因此在青春期的企业中，很难知道利润是决定性目标还是约束性目标。管理人员在关注利润还是推动销售两者之间摇摆不定，总想着鱼与熊掌能兼得。当他们因为在生命周期中所居的位置而不能实现这些相互矛盾的目标时，彼此之间就会觉得烦躁不安，情绪低落。

在盛年期，企业所追寻的销售和利润双增长的局面得以实现，对于它们来说，这两个目标都是决定性的。而约束性目标，也就是那些他们不该做的事情，从他们的扩张战略中是可以推演出来的。从盛年期开始，随着企业的老化，赢利性容易变成决定性目标，而销售则容易变成约束性目标。这时候管理人员做的不是去满足客户的需求，而是学着通过诠释会计报表和对股票市场短期期望作出回应来赚钱。因为以每股赢利来衡量的利润就是目标，这时候投资方取代了客户的位置。如果是不公开上市的私有企业，股东就变成了索取因素而不是给予因素。现在企业转换成了哺育者而不是被哺育者。

这样的发展是一种普遍的现象。成长阶段的特点就是给予，盛年期就是一个存在阶段，而老化的企业则执迷于索取。人老了也一样，他们会变得越来越以自我为中心——变得吝啬、喜欢提要求、喜欢抱怨。到底发生了发生了什么事情？随着系统的老化，仅仅光是保持功能就得需要获得更高水平的能量。随着系统的瓦解，它需要越来越多的能量来完成内部的凝聚。当人们看到自己的末路将要来临的时候，大家都会变得很有自保意识；他们会很自私地储备时间、金钱和其他任何可以储备的东西。同样，随着企业的老化，他们会攫取更多而付出更少。他们为未来的投入会更少，却不停地去挤企业这头现金牛的奶，以便把那里的一切压榨干净。

当企业老化的时候，其管理人员的做法就像是企业在市场上存在的目的主要就是为了产生利润一样，他们会削减服务，包括广告、促销和研发的内容，目的是为了让利润最大化。在这个过程中，他们同时还消除了激发企业灵活性和企业家创新精神的因素。由于企业的风气就是鼓励短期的赢利性，那些追求这一目标的人在企业的政治权力序列中强化了自己的地位。很少再有人为了把资源分配给变革而斗争，因为这样的变革只能保证经过较长时期才会产生结果，而企业的氛围体现出来的则是对于长期收益没有任何兴趣。那些积极变革的人会踩了很多人的脚指头，四面树敌。其他人会给他们贴上感觉迟钝的标签，指责他们不具有团队合作精神。经过一番努力之后，他们会发现自己在政治上孤立无援，就其功能而言是个受侮辱的角色。最后他们的下场就是停止尝试，他们最终会引退或者被炒鱿鱼。

由于老化，系统缩短了自己的地平线，变得以短期效果为导向了。企业老的时候正是它的“产奶期”。股东们蜂拥而上榨取自己的投资回报。他们想要在尽可能短的时间里获得回报。结果他们消耗掉的不只是脂肪，简直连企业的肌体也一并消耗掉了。在他们进行精简的时候，牺牲掉的往往是那些作为企业生命力保留下来的内容。

在企业到了深度老化的阶段时，政治迫害就开始了，这时候目标又一次发生了变化。现在每个人关心的都是个人而不是企业的生存。大家再也不会为分红、投资回报或是销售额拼命了，他们担心的是谁会留在企业和谁会被解雇。他们就像年老体衰的人一样，这样的老人甚至连对自己的妻子都不觉得有什么义务要尽了。他们关心的只是自己内心的平和与身体的健康。在老化的企业里，政治争斗吞噬了绝大部分的管理能量。