中国CFO正在引领企业转型，但国际对标显示，国内企业的财务部门与世界一流财务组织相比，尚存五大差距。
当下的商业和市场环境与几年前相比，大有不同，国内外市场波动和不确定性已成为中国企业面临的新常态。在此新形势下，中国企业不仅需要在国内竞争中保持优势，而且亟需进一步转型升级，转变发展方式，打造核心能力，提升全球竞争力。
鉴于财务在企业管理中的核心地位，在这种新常态中，CFO被推到了应对竞争和转型的舞台中央。但问题是，中国企业的财务部门是否已经具备应对挑战的能力？
在《2013年中国企业卓越绩效财务研究》报告中，埃森哲将调研结果与其2011年的全球卓越绩效财务研究进行了对标分析，考察中国企业财务组织和国际一流财务组织（“财务大师”级企业）之间的差异和差距。
埃森哲2011年的全球研究中，对全球大型企业逾530位财务主管和约300位首席高管进行了全面调研，同时，还对国际领先企业的财务主管和首席运营官进行了深度访谈。2013年，“埃森哲中国企业卓越绩效财务研究”调研了95家大型企业，其中40%的企业为中国500强，51%的调研参与者为企业CFO;反馈企业涵盖能源、工业设备、电子及高科技、建筑与房地产和消费品及服务等15个行业；此外我们还对其中7位行业领先企业的CFO/总会计师进行了深入访谈。
通过对标分析，埃森哲发现，中国国内企业的财务部门与世界级企业的财务组织在五个方面存在重大差距。基于此，埃森哲携手中国总会计师协会，有针对性地提出了一些主张和建议，希望助力中国企业成就卓越财务管理，实现转型升级，打造全球竞争力。
中国企业财务转型的要点在于构建以“价值创造”为核心的财务管理能力。调研中，虽然接近一半的中国企业在战略问题上已经做了梳理并确定了部分价值驱动因素，却没有将它们按重要性进行排序；这些中国企业侧重影响当前价值的驱动因素，却极少关注未来的驱动因素；它们的战略规划制定是孤立的，经营目标和预算只在个别情况下，才随战略规划的变化而变化。
洞察与发现：五大差距
差距一：中国企业在打造以价值为核心的财务管理方面，尚不具备足够能力来应对外部环境的波动和确保企业可持续发展。
中国企业面临的风险已日益多样化。CFO既需要应对外部市场风险，又需要关注上下游企业的信用风险；既需要管理诸如资金风险等企业运营过程中的风险，又需要做好监管合规工作。
因此CFO需要建立风险管理组合观，将风险作为一项风险“组合”进行优化和管理。调研显示，大多数中国企业能做好风险的识别和评估，但尚未形成风险“组合”观。
相比而言，近30%的国际一流企业确定了所有影响企业当前和未来价值的驱动因素，并且已经安排好优先级次序。同时他们也做到了将战略规划与经营目标和资源配置挂钩，以利企业更好地适应不断变化的环境。
在整个企业组织建立并倡导以价值为导向的文化，是职能部门打造价值创造为核心的管理能力的前提。但是，近半数中国企业表示，他们“在整个企业中缺乏以价值为导向的文化以及财务敏感度”， 而国际一流企业中存在这一问题的不到20%。
差距二：中国企业财务组织的绩效管理能力，尤其是预算、资金和风险管理等核心能力，尚显不足。
本次研究发现，中国企业的财务组织现阶段仍忙于控制成本——60%的中国财务高管表示，他们当前的工作重点是成本控制。相比之下，只有不到40%的国际一流企业财务高管将成本控制作为重点。
虽然一些中国企业的CFO已经意识到，企业预算管理是衔接战略规划与绩效评价的综合性系统管理活动，并不是孤立的财务管理环节。然而，不少企业的预算仍然局限在财务预算领域；此外，中国大型企业仍停留在静态预算管理阶段，只有15%的中国企业做到了用基于企业价值驱动因素的滚动预测取代年度预算编制流程。这方面，中国企业要大大落后于国际一流企业。
尽管大多数中国企业已经开始从粗放式管理向适度集约化管理迈进，但是，从日常会计操作流程管理的集中处理比例来看，中国企业在每一项流程上共享及外包的比率均明显低于国际水平。调研显示，在总账、差旅和费用以及应付账款等通常被纳入共享服务或外包管理范畴的业务流程中，中国企业选择共享服务和外包的比例都没有超过20%，而国际一流企业的比例接近甚至超过35%。
调研显示，中国企业在使用资金效果方面仍面临重要挑战。中国企业的CFO普遍认为，资金成本持续走高和资金利用效率较低是目前资金管理工作面临的主要困难，其次则是资金管理系统不健全与资金管理风险相对较高。
差距三：中国企业财务组织有待探索卓越运营模式并进一步提升执行力，在发展财务共享服务方面仍任重道远。
在过去二十年中，共享服务已成为业务支持服务中最具优势的一种运营模式。目前，全球500强企业中有75%以上的企业表示，已经采用了某种形式的共享服务。共享服务部门正逐步超越传统的后台职能式工作模式，日渐成为企业的战略合作伙伴，帮助企业解决端到端的业务问题，并以全新的方式创造性地提升整体企业价值。